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《重新定义公司》读书笔记

作者:原住民的自修室 时间: 2021-02-05 09:43:43
原住民的自修室 2021-02-05 09:43:43
【摘要】激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造,命令则不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 
年少时,...

激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造,命令则不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。

年少时,第一次思考自己的未来,我决心要么当个教授,要么就创建自己的公司。我觉得,这两种职业都可以给我足够的自主权,让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。 — 拉里·佩奇

流程是个好东西。这是一门艺术,也是一门科学,是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长,流程是必不可少的。然而到了一定时期,流程便开始占据主导地位。流程变得根深蒂固,甚至能够跃于常识之上。用谷歌业务运营负责人克里斯滕·吉尔的话来说,流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考,反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善,人们的判断力却渐渐减弱。集中管控和一贯性在一端,分散式的混乱在另一端,而企业就好像一个巨大的钟摆,在这两头左右摇摆。

我们逐渐发现,与阿特、安迪、人工智能公司DeepMind(隶属谷歌)的戴米斯·哈撒比斯以及X的阿斯特罗·特勒一起共事,最好的方式就是将我们用于Niantic实验室的方法加以拓展。之所以创建Alphabet,就是想要吸引愿意用科技解决大问题的最棒的首席执行官和最有野心及远见的人才,并为他们提供一个能够在大规模平台上施展拳脚的环境。 — 类似腾讯的控股不控权

“登月”项目和“登屋顶”项目并抓

在这篇宣言中,路易斯明智地指出,对于“登月”项目中将想法放大10倍的教条“过分美化”,掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3 ~2倍机遇”带来的实实在在的成绩,对后者,他起名叫“登屋顶”项目。“登屋顶”项目的例子,包括每年实现大约500次升级的谷歌搜索引擎,以及一批堆叠在外部服务器上的强大而高效的数据中心。看看今天的谷歌搜索引擎的强大力量,再看看为引擎提供动力的数据中心惊人的效率,这些进步与我们起步时相比发展了远不止10倍,因此看上去就像是“登月”项目。

“登屋顶”项目的另一个优点在于,这些项目能让制作产品的人更快得到满足感:他们可以将可用以及有意义的产品推到市场中去。“登月”项目或许会失败,许多辛苦劳动的成果可能会被束之高阁,永远不见天日,但这种情况在“登屋顶”项目中却很少出现。

作为总结,路易斯给出的建议可谓画龙点睛:“走出去,大胆做梦,然后在第二天早晨回到办公室,孜孜不倦、一步一个脚印地实现目标。”

速度定成败

正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”

文化:相信自己的口号

1960年,在一次面对惠普管理者的演讲中,他提出,企业之所以存在,就是为了“做些有意义的事情,为社会做一份贡献……放眼四周,我们仍然能看到那些只盯着钱的人,但是多数人之所以有动力前进,是因为他们想要做一番事业:制作一款产品,提供一种服务。一言以蔽之,就是想要做些有意义的事”。

谷歌是如何运营的7的法则

我们将这个解决方案叫作“7的法则”。我们之前供职的企业虽然践行过“7的法则”,但这个法则在他们那里指的是,管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过在谷歌,我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告(在管理谷歌产品团队的时候,乔纳森的桌上通常会堆放15~20份报告呢)。谷歌虽然依然保留有正式的企业组织结构,但这一法则(不如说是指导方针,因为我们例外的现象也时有出现)会让企业的组织结构趋于扁平,减少管理层的监督并赋予员工更多自由。

组织要以最有影响力的人物为中心

财捷公司的前首席执行官比尔·坎贝尔是埃里克和乔纳森长期以来的导师,他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话:“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”

在面对企业内部的团队时也应抱有这种态度:那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人,才值得你投资。你会发现,这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。

过劳有道

工作与生活的平衡,是检验某种管理方式是否合理的试金石,但对于精明能干的员工而言,这个标准却缺乏合理性。其实,这个标准本身就存在问题,因为对于很多人来说,工作是生活的一个重要组成部分,二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做,这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此,如果你是一位管理者,便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩,但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。

工作紧张期可能会持续数周甚至数月时间,初创公司更是如此,但这种特殊情况并不会一直持续下去。

面对这种特殊时期,作为领导者,你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点,也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责,这样,他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由,让他们自己做主。

有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物,这或许是因为他们的自负在作祟,也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期,让别人填上空缺。这样一来,不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足,其代班人也得到了锻炼。

组合创新时代的到来

当今,这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术,都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口[插图],让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言,可以以集体形式或(在得到准许的前提下)以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此,寻找科技洞见的途径之一,就是将这些可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

雇佣学习型动物

在面对变幻莫测的“过山车”时,他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠簸,他们只会一味地选择规避;换句话说,他们选择了逃避现实。亨利·福特曾经说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。”[插图]而我们理想的应聘者,都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧,也有乐于享受变化的心态。

德韦克做过的实验表明,思维模式可以引发一系列的想法和行为:如果你觉得自己的能力是固定不变的,你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”,以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的,你就会为自己拟定“学习目标”,这些目标会鼓励你勇于挑战,而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。之所以不因此而担忧,是因为你是好学的动物,而从长远来看,这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。

偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置,在高科技行业更是如此。世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变,你正在为之物色人员的职位自然也会变化。昨日的微件明日就会过时,在这种变动的背景下,雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能,会让专家在解决问题的过程中带有偏见,也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。而聪明的通才不存在偏见,因此能够自如地审视各种各样的解决方案,并从中筛选出最好的对策。

在把学习型动物招入公司之后,请让他们继续学习![插图]为每位员工创造不断学习新东西的机会,即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触,然后,鼓励他们把所学的东西付诸实践。

加大光圈甄才

当然,我们也有搞砸的时候。萨拉尔·卡曼加曾对我们一位年轻的市场专员印象深刻,想把他调到助理产品经理项目里。不巧的是,这个项目只接收有计算机科学学位的人,因此这位市场专员并不符合条件。萨拉尔据理力争,说这位年轻人是自学成才的程序员,还拥有“与工程师密切合作及与物流相关的经验”,但包括乔纳森在内的几位说了算的高管仍然坚持己见,他们不愿把光圈调大,否决了为这位年轻人调职的请求。这位名叫凯文·希斯特罗姆的市场专员最终选择离开谷歌,与他人共同成立了一家名叫Instagram的公司,之后又以10亿美元的价格卖给了脸书。[插图]凯文,好样的!

宁可漏聘,也不误聘

最后再提一点:世界上有一些人以炒别人的鱿鱼为乐。请注意防范这种人,因为解雇员工会为企业带来恐慌的氛围,而这种氛围定会将企业带上绝路。另外,“解雇他们就行了”这句话,只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用来规避责任的借口。

在此之后,乔纳森又参加了一家顶尖硅谷高科技公司主办的招聘说明会。他们说,在硅谷,产品管理这项业务就像是“在《重装机甲2》游戏里,以离地两米的高度在巨砾遍布的地形低空驾驶一架F–16战斗机一样。另外,如果你不幸坠机,那你就得像玩儿电玩一样重新投币开始,而我们有足够的游戏币让你重玩”。

我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过:“人生最大的奢侈,莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”[插图]这真是一语中的。仅仅因“喜欢”工作而取得的成果,无法与“热爱”工作所取得的成果同日而语。这句话虽是老生常谈,却堪称真理。

制造话题

谷歌刚成立时,借鉴了学术界的一些办公传统,而“接访时间”(office hours)制度便是其中之一。[插图]玛丽莎·迈耶是接访时间制度的拥护者之一,就像大学教授一样,她每周都会留出几个小时的时间,欢迎任何人来找她谈心。想谈话的人可在玛丽莎办公室门外的白板上报名。

缔造原始的混沌

作为改变世界的创意精英,乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身,创造出让人们欲罢不能的电脑产品。在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美与科学的人,也是乔布斯。通过与乔布斯共同工作的经验以及对他的观察,我们对创意精英有了很多认识,是他让我们看到了个人魅力对企业文化的影响,也让我们看到了文化与成功之间的直接关系。

几年前,企业家兼音乐家德里克·西弗斯发表过一场让我们拍案叫绝的TED演讲。[插图]他为大家播放了一段视频,视频中,一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边,赤着上身和双脚,旁若无人地舞着,舞得不亦乐乎。刚开始的时候,他身边五六米的地方没有一个人敢靠近,但过了一会儿,一个大胆的人加入了他的行列。然后,人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上,原本的独舞变成了众人狂舞。德里克把这称为“第一追随者”原则:在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的,就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子——创造条件。但除此之外,这个环境还需要给那些参与创新项目的人——也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子——创造空间。正因如此,你需要将创新融入企业的,让每个部门和每个领域都受到感染。如果你只将创新局限为某个团队的特权,那么你或许能为这个团队吸引到创新人才,却无法吸引足够的“第一追随者”。

往大处想

赌注下得越大,成功的概率往往也越大,因为企业无法负担失败的损失。另一方面,如果你下了一连串较小的赌注,没有一个能威胁到企业的安危,那么你便有可能以平庸告终。

相反,iPhone之所以能够获得如此之高的人气,正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题,想不出解决方案,团队中的任何人都不会回家。

较大的问题通常也较容易解决,因为挑战越大,越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系,也就是说,优秀人才能够解决问题,又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人,就是在制造压力。而选对了人,你就是在播撒快乐。[插图]这些人乐于面对挑战,因为他们喜爱挑战。

出于这些因素,巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。

70/20/10原则

将70/20/10作为我们的资源配置原则,即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。

20%时间制

我们发现,如果你能放心地赋予员工自由,那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。

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