华为云计算 云知识 NASA给我上的一堂管理课

NASA给我上的一堂管理课

2020年,可谓世界航天领域的超级年。

尽管在疫情影响的“HARD模式”下,从NASA(美国航空航天局)到中国国家航天局,人类依然在太空探索领域迈出了一大步。
 
毅力号、嫦娥五号、天问一号……地球人负重前行,梦想仍然澎湃于天际之外。

在这些成绩背后,是成千上万人的付出与合作,以及背后无数技术与流程的协同。
 
早在50年前的阿波罗计划中,NASA的雇佣团队就达到了3.4万人,这还不包括12000多家外部合作企业。在工程高峰时期,参与总人数超过30万。

如此大规模的协作队伍,到底是如何实现通力合作的?其中的组织和管理经验,对现代企业又会产生怎样的启示?让我们把时间倒回到1961年。

启示一:任务分散,但指挥权不分散

对于阿波罗计划这样的巨型工程,顶层的决策、协调和领导至关重要。
 
为此,NASA建立了总部决策层、阿波罗计划办公室,以及3大载人航天中心组成的内部管理架构,同时吸纳了3家承包商企业提供辅助管理。
 
其中的总部决策层,还邀请载人航天中心和主要承包商的高层,以便各方之间达成共识,协调问题,进而从顶层共同推进阿波罗计划的实施。
 

这样的4级管理体系,带来的是决策与执行的分立。用时任NASA局长詹姆斯·韦伯的话说,任务可以分散,但指挥权绝对不分散。
 
为什么要集中指挥权?在《彭博商业周刊》中,就描述了这么一个案例。
 
当时,詹姆斯·韦伯极力主张将载人航天指挥中心建在德州的休斯顿,这一方面是出于政治考量,为了讨好负责给NASA拨款的德州国会议员艾尔·托马斯;另一方面,这也是为了避开位于亨茨维尔的马歇尔航天飞行中心,打造一个新的权力核心。
 
如果没有韦伯这样全局性的视野,我们恐怕很难理清如此错综复杂的关系,更别说做出最有利于计划推进的策略了。

但决策权集中的弊端也显而易见,面对如此庞大的组织,加上其中牵涉的技术种类、专业化程度,一味集权势必会超出总部的管理幅度。

分权必不可少,问题是,如何分呢?

启示二:将决定权留给最接近挑战的人

集权与分权是两种截然不同的管理模式,如何将两者进行有效融合,考验的是管理者的智慧。
 
在这方面,詹姆斯·韦伯提出了一个管理上的创见:预期的不均衡,也就是在集权管理和分权管理之间保持健康的张力。

具体来说,在NASA内部,“集权”管的是成本和进度,“分权”管的则是技术能力和工程。
 
在阿波罗计划的实施过程中,载人航天中心,也就是执行层,普遍被授权。他们拥有签订合同、在各工作间调拨经费的权力,以及在不经过专门批准的情况下,开始新的研究工作和人力资源管理的灵活性。

为了能够解决问题,他们还有权与任何需要的人沟通,无论他的职级如何。
 
而在专业上,各项决策也是由NASA员工充分讨论决定。乃至最初的登月方案,参与研究的单位和人员更是讨论了3年之久,才最终选择了月球轨道对接方案。

阿波罗8号发射期间的航天控制中心

任正非说,让听得见炮声的人来决策。韦伯说,将决定权留给最接近挑战的人。

启示三:拥抱现代化办公工具

除了庞大与复杂,阿波罗计划同时也是一项知识、技术密集型的高科技项目。
 
在持续推进的过程中,NASA也逐渐体会到传统管理方式的局限性,为此,NASA大量引入了其他管理思想与方法。
 
但问题是,如何将这些管理思想和方法真正落实到组织中呢?NASA的答案是拥抱工具。
 
正如彼得·圣吉所说:要想教给人们一种新的思维方式,不要刻意去教,而应当给他们一种工具,让他们通过使用工具培养新的思维模式。
 
当时,NASA正是在计算机中从事生产与管理,建立起阿波罗计划管理数据系统,并发展出著名的“矩阵管理技术”。
 
回到当下,NASA计划从“以办公桌为中心,以知识为基础”的传统办公方式,向虚拟工作方式转变,采用远程办公和虚拟技术。为此,它选择重新设计办公空间,以及采用虚拟协作工具。
 
在这点上,中国科研团队同样具有发言权。

2020年,中国航天经历了不少高光时刻。嫦娥五号成功从月球带回“土特产”——月壤,实现了国人“可上九天揽月”的愿望;天问一号探测器飞出了我国运载火箭的最快速度,截止目前还在不断刷新着进军太空的中国高度……
 
在这些成就背后也少不了工具的使用,华为办公宝就是其中的典型代表,它见证了嫦娥五号的升空,也见证了奋斗号下潜到万米的海沟。
 
在刚刚过去的“新国货跨年直播秀”上,“办公室新物种”华为办公宝展示了集投影仪、麦克风、音箱、视频会议设备、会议室PC、Pad等众多设备于一身的一体化超级集成。最多支持万人参会,双向协同、旗舰级智能云会议等特征,让它无论在顶尖科研团队内,还是日常办公中都发挥出了新一代办公工具的强大“战斗力”。