问题分析 如何使用IAM来控制权限？ 通常一个IAM主账号下，可以创建多个软件开发项目。默认情况下，只有IAM主账号默认可以设置是否能允许子账号创建项目，只有IAM主账号能查看所有项目和成员等。在某些企业场景下，IAM主账号可以通过IAM的细粒度权限管理，设置部分子账号可以代替IAM主账号的设置权限。 项目成员的角色有哪些？ 通过项目管理创建的所有项目都支持基于本项目的权限设置，且每一个项目的权限设置相互独立。 在项目管理中，默认项目角色包含以下几大类： 项目管理员：项目的创建者。 项目经理：项目开发管理员。 测试经理：项目测试管理员。 产品经理：项目的需求分析管理者。 系统工程师：项目的架构分析管理者。 Committer：参与项目开发的人员。 开发人员：参与项目开发的人员。 测试人员：参与项目测试的人员。 参与者：参与项目指定工作处理的人员。 浏览者：关注或浏览项目内容的成员。 运维经理：参与项目维护工作的成员。 如何将成员添加到项目并分配角色？

解决措施 需求管理服务使用统一身份认证服务（Identity and Access Management，简称IAM）管理整个租户下多项目的统一权限。在单个项目内，基于具体项目设置进行项目内的权限管理。需求管理的权限管理分为两种，分别是云服务级和项目级。 云服务级：服务级的权限通过统一身份认证服务设置。IAM是华为云提供权限管理的基础服务，无需付费即可使用，您只需要为您账号中的资源进行付费。 关于IAM的详细介绍，请参见IAM产品介绍。 云服务级权限详情请参见需求管理云服务级权限介绍。 项目级：项目级的权限通过需求管理服务设置。项目级权限详情请参见项目级权限。 更多关于成员的相关内容请参见需求管理用户指南-成员。

如何理解IPD系统设备类的需求模型 首先我们需要先明确，RR、FE、IR、SR、AR这几个需求模型中的工作对象的含义。 表1 IPD系统设备类项目工作对象的含义 功能 说明 原始需求（RR） 来自公司内、外部客户的，以客户视角描述的原始问题或者原始诉求。客户需求属于原始需求的一种类别。此类需求需要RMT/RAT分析评审后作出决定。 特性（FE） 是版本支撑“客户问题（PB）”所具备的重大能力。原则上特性是产品包的主要卖点（销售亮点）集合，每条特性都是满足客户特定商业价值诉求的端到端解决方案。一部分特性是可以通过License控制单独销售。 IR（初始需求） 站在内外部客户/市场角度，以准确的语言（完整的背景、标准的格式）重新描述的需求。IR来自于两部分： 可以从RR/FE分解。 直接由产品规划产生。 SR（系统需求） 站在研发视角，描述系统对外呈现的、可测试的全部功能需求和非功能需求。其中功能需求是对系统提供的功能的场景化的具体要求，非功能需求是对系统的成本、全局质量属性（主要是DFX）、技术限制等非功能性方面的具体要求。 AR（分配需求） 根据基层组织分工不同，以可交付的视角，由SR进一步分解分配到子系统/模块的功能或非功能需求。 父主题： IPD系统设备类项目最佳实践

分析缺陷 缺陷流转到分析环节后，将由上一步指定的责任人进行分析定位。责任人查看缺陷信息，并根据缺陷所处的环境、故障现象等，定位出缺陷根因。 图1 分析缺陷 如果责任人认为该缺陷需要修复，则单击“提交到开发修复”并填入分析原因，缺陷将流转到修复环节，由对应的修复责任人进行修复。 图2 提交到开发修复 如果责任人认为该缺陷不需要修复，则单击“无需修复”并填写原因，缺陷将流转到测试环节，由测试责任人进行确认。 图3 填写无需修复缺陷原因 如果责任人认为缺陷描述不清晰，无法定位，也可以单击“退回”并填写退回原因，缺陷将退回到“确认”环节，由创建人进行再次确认。 图4 填写退回缺陷原因 如果当前缺陷出于某种客观因素，暂时无法分析定位，也可以单击“挂起”并填写挂起原因，使缺陷进入挂起状态，暂时停止作业。 图5 挂起缺陷 图6 填写挂起缺陷原因 缺陷一旦提交进入作业流程，将会与各种工作项产生关联关系，例如缺陷可能是由某个需求引入的，则需要关联该需求以达到如实记录和追溯的目的。这时我们可以在“关联项”页签中进行关联和取消关联工作项。 图7 缺陷关联项 任何工作项在作业过程中都会产生一定的人力投入，需要记录这部分信息，为效能洞察提供数据基础。您可以在“工时”页签下新增、编辑、删除当前缺陷的工时信息。 图8 缺陷工时 父主题： 模拟案例

确认缺陷 分析环节退回的缺陷，将进入“确认”环节，此时创建人可以再次编辑缺陷信息，并重新提交，如果创建人发现该缺陷并不是一个问题，或者该缺陷已经修复，或者无法作为缺陷进行管理，则可以单击“关闭”，将缺陷关单。 图1 确认缺陷 需要注意的是，对缺陷而言，存在一些重要的基础字段，如标题、描述、严重程度等，缺陷一旦提交，不可随意修改这些字段。这一类字段我们称作受控字段。在分析、修复、测试、验收、关闭等状态下，默认是不允许相关责任人修改受控字段的。如果确实需要修改，则须将缺陷流转到“确认”环节，由创建人修改。 父主题： 模拟案例

背景信息 CodeArts结合多年研发经验与业界先进的实践提出了一套可操作可落地的敏捷开发方法论：HE2E DevOps实施框架。 图1 HE2E DevOps实施框架 规划和设计 步骤①和②是业务（或者是客户）与技术之间进行产品规划，梳理产品整体脉络，以及进行产品规划实施设计，并控制需求粒度与拆分的过程。 软件开发的本质是为了解决问题，提供用户价值的，而不仅是为了提供功能。影响地图就是用来鉴别用户需求是什么，深层的根因是什么。 用户故事就是目标和需求的载体，以用户的场景来讲故事，便于在客户、业务与开发之间进行信息的传递。在这个过程中，独立的需求条目的堆积，很容易导致只能看到各个需求条目，不能从整个解决方案思考需求。用户故事以用户使用的场景为主线，将大的阶段点，及其细分的活动，以树状的结构进行梳理和展现，既可以看到独立的需求条目，又能够看到整体需求场景。 计划和跟踪、迭代开发 步骤③~⑩是Scrum框架过程，是主要的管理实践。 Scrum定义了一个相对完整的敏捷过程管理的框架。在CodeArts中，将Scrum的框架与团队日常的开发活动，很好的融合起来。主要的过程产物包括产品故事列表、迭代故事列表、潜在可交付的产品增量、以及过程中产生的问题列表；核心的团队活动包括Sprint计划会议、团队每日站会、Sprint演示会议、Sprint回顾会议等会议、以及团队的日常更新。 同时，将Kanban方法与Scrum框架进行了结合，团队借鉴Kanban方法中的精益思想，可视化价值流，发现并解决阻塞与瓶颈，加速价值流交付，并加快反馈回路，持续进行改进。 持续交付 从步骤⑪开始，进入到工程实践，也就是通常说的CI/CD过程。 持续交付以代码配置管理为基础，除了传统意义的代码资产安全与管控、多人并行开发、版本与基线管理外，也体现了团队的协作与沟通。 代码检查（即静态扫描）、自动化的构建、各阶段的自动化测试、以及相应的自动化部署过程，都被有机的串联在流水线上。 除了代码检查、构建、测试、部署等动态的阶段与活动，还有制品管理，以及各级的环境管理，包括开发环境、测试环境、准生产环境，以及生产环境。 持续交付流水线就是将整个持续交付中，都有哪些阶段，分别运行在什么环境，每个阶段执行什么活动，准入与准出的质量门禁，以及每个阶段的输入与输出的制品进行管理。

方案架构 “凤凰商城”示例程序架构 “凤凰商城”示例程序的架构图如图2所示。 图2 凤凰商城技术架构图 示例程序由表1中的5个可以独立开发、测试和部署的微服务组件构成。 表1 凤凰商城微服务组件表 微服务组件 说明 Web用户端服务器（对应样例代码中的“Vote”功能） 业务逻辑：用户可以通过浏览器访问此服务的WebUI。当用户在特定商品上单击“Like”时，服务将用户所选择物品的记录保存在Redis缓存中。 技术栈：Python、Flask框架。 应用服务器：Gunicorn。 Web管理端服务器（对应样例代码中的“Result”功能） 业务逻辑：用户可以通过浏览器访问此服务的WebUI，会动态显示用户端UI上用户单击“Like”的统计数据，此数据来自PostgreSQL数据库。 技术栈：Node.js、express框架。 应用服务器：server.js。 后台订单批处理程序（对应样例代码中的“Worker”功能） 业务逻辑：此服务为后台进程，会监控Redis缓存中物品记录，并将新纪录取出并保存在PostgreSQL数据库中，以便管理端UI可以抽取数据进行统计显示。 技术栈：.net core或者Java（此服务提供两种技术栈实现了同样的功能，可根据需要修改配置选择其中一个作为运行时进程）。 订单缓存 业务逻辑：此服务作为用户端UI服务的数据持久化服务存在。 技术栈：Redis 订单数据库 业务逻辑：此服务作为管理端UI服务的数据源。 技术栈：PostgreSQL “DevOps全流程样例项目”构成 “DevOps全流程样例项目”是一个Scrum类型的模板项目，项目中预置了部分服务的使用模板。项目实践过程中涉及到的产品及服务如下表。 表2 实践涉及产品/服务列表 服务 说明 CodeArts 需求管理 预置3个已规划并已完成的迭代、项目的模块设置、以及若干统计报表。 代码托管 预置代码仓库“phoenix-sample”，存放项目示例代码。 代码检查 预置4个任务 编译构建 预置5个任务。 制品仓库 用于存储通过构建任务生成的软件包。 部署 预置3个应用。 测试计划 功能测试用例库，预置十余个测试用例。 流水线 预置5条流水线。 说明： 购买专业版或企业版CodeArts套餐的用户，创建示例项目后可见5条流水线；购买体验版或基础版CodeArts套餐的用户，创建示例项目后只可见流水线“phoenix-workflow”，升级套餐至专业版或企业版后，需重新创建示例项目才可见5条流水线。 其它组件和服务 统一身份认证服务 用于管理账号。 容器镜像服务 用于存放构建任务生成的Docker镜像。 云容器引擎 用于软件包部署，与ECS部署属于两种不同的部署方式。 弹性云服务器 用于软件包部署，与CCE部署属于两种不同的部署方式。

测试缺陷 缺陷修复后，还需要测试人员进行测试，因此缺陷流转到测试环节后，测试人员将根据缺陷的描述、分析原因、修复方案，在缺陷发现环境中进行回归测试并输出测试报告。 测试人员回归验证缺陷确实已经修复的，可单击“测试通过”并填写测试报告。 图1 填写测试报告 回归测试不通过的，可单击“退回到修复”并填写测试报告，让修复责任人继续修复。 图2 填写缺陷退回到修复的原因 如果当前缺陷暂时无法继续回归验证，也可以单击“挂起”，终止作业。 图3 填写缺陷挂起原因 父主题： 模拟案例

了解更多：成员迟到的解决方案 对于经常有人迟到的现象，团队成员在回顾会议上可以认真分析原因，重新征求团队成员意见，为什么每日站会的开始时间一定是早晨九点，其它时间是否可以，是否有什么困难，团队成员共同找出问题原因并做出决定。 促进团队成员需要自觉按时到场的意识，尊重别人的意识。会议主持人要按照预先定的时间、地点开始会议，而不管是否还有人没到场。有人迟到不要重新讲解他们错过的开会内容，否则会传达可以迟到的信号。 对于迟到的人员要有一些惩罚措施，比如红包、做俯卧撑、全体下午茶等。惩罚措施和数量由团队成员事先共同商定。如果是红包，如何支配由团队共同决定。相比别人给你的规则，大家更愿意执行自己提出的规则，守自己的承诺。 如果说惩罚措施毫无约束力，那就把惩罚做到可视化。比如在白板中规划出一个特定区域，每迟到一次就把照片贴上去，次数累加。这个特定迟到的区域是迟到信息的扩大器，让更多的人看到。 对于经常迟到的人需要谈话，试着理解他有哪些问题，是否有真正的困难，关心团队成员，大家一起帮助解决困难。 如果迟到现象严重，可能不是团队能解决的问题了，可以试着从公司政策方面施压，严格执行公司的考勤制度，但其实不符合敏捷的自管理思想，不是真正解决问题的方法。 总结下解决迟到现象应该关注以下因素： 分析原因，关心成员，共同决定。 同一时间，同一地点，准时开会。 有人迟到，不重复同步信息。 建议小惩罚机制。 理解迟到原因，是否有困难。

解决措施 如何玩转站会？我们按照如下思路学习下。 图2 站会学习思路 理解站会价值 团队每天站着召开的短时间会议称之为每日站会。每日站会是团队对每天工作检视和调整，提前进行自组织。 通过站会团队每个人可以了解全局，知道发生了什么事情，实现冲刺目标的进展如何，对当天的工作是否需要修改计划，有什么问题或者障碍需要处理。每日站会是一个检视、同步、适应性制定每日计划的活动，以帮助自组织团队更好地完成工作。 有些团队认为每日站会是解决问题的，是传统意义上向项目经理汇报状态的会议，其实都是不准确的，或者说误解了它的核心意义和价值。 每日站会对于让团队成员每天集中精力在正确的任务上是十分有效的。因为团队成员在同伴面前当众作出承诺，所以一般不会推脱责任。给团队成员一种精神激励，要对每日的工作目标信守承诺。每日站会还可以保证Scrum Master和团队成员可以快速处理障碍，培养团队文化，让每个人意识到我们是“整个团队在一同战斗”，一些没有使用敏捷的组织有时候也同样采用每日站会。 归纳站会的价值和意义，以及误解： 图3 站会的价值、意义和误解 明确正确站会 正确的站会应该怎么开呢？我们一起学习下。 对于每天的工作，为了提前进行自组织，团队成员准时围绕着白板前站立（增加仪式感）。 图4 站会示意图 团队成员在站会上需要轮流发言，回答如下三个问题： 我昨天做了什么？（从上次站会到现在，我做了什么？） 今天计划做什么？（在下次站会之前，我会做什么？） 我遇到了哪些问题和障碍？（哪些问题和障碍阻止了我的工作或使我的工作放缓？） 这简单的三个问题可以促使团队成员每天都要检视自己的工作、制定自己的工作计划、获得清除障碍的帮助以及对团队做出承诺。如果团队按正确的方式开站会，进行得好的话，可以达到如下效果： 图5 站会目标 共济压力 健康的敏捷团队都会有共济压力。所有的团队成员都承诺要一起完成冲刺的工作。这就使得团队成员之间相互依赖并且对彼此负责。如果一个团队成员连续几天都做相同的事情，并且没有进展，显然缺乏前进的动力，而其它团队成员不能视而不见。因为他未完成的工作会变成其他成员的障碍。 细粒度的协作 在站立会中，团队成员的交流应该快速而且有重点。举例，当一个成员说完今天计划做什么后，另外一个成员可以会说：“哦，原来你今天计划做这个啊，这就意味着我要调整我的工作优先级，没关系，你按照你的计划做吧，我可以调整。很高兴你说了这些。”这种细粒度的协作使得团队成员知道他们之间如何及何时仰仗对方。一个敏捷团队应该追求高效、零等待，避免等待浪费。 聚集少数任务 在站会期间，团队中的每位成员都可以知道哪些工作正在进行，哪些工作已经完成。健康的团队应该关注事情的完成，也就是说任务不能一直处在进行中。在站会中，团队需要确认哪几个少数任务是当前的焦点，这样团队就可以尽快把焦点任务做完。换句话说，做完10件事，远比正在做100件事儿更有意义。 每日承诺 在站会上，团队成员需要对团队做出承诺。这样团队成员就知道敏捷交付什么成果并如何保证彼此负责。 提出障碍 其实在敏捷中任何时间都可以提出障碍，但是站会是一个黄金时刻，团队成员可以停下来认真思考“有什么事情阻碍了我或让我的工作放缓了”。 最佳实践和关键点 通过大量实践总结出一些能够帮助开好站会的关键点，也许这些关键点并不是全适用，所以还是要根据现实情况做出合适自己团队的选择和裁剪。这些关键点，我们称之为“站会18 key”。 站会18key按照人（People）、过程与方法（Procedures and methods）、工具与设备（Tools and equipment）划分，帮助大家记忆和学习。 图6 站会18key Key 1: 主持人 会议主持人（比如Scrum Master，也可以团队成员轮班，轮流感受下站会的节奏）确保会议的举行，并控制会议时间，团队成员进行简短有效的沟通。 Key 2: 两个比萨大小的团队 在《Scrum敏捷软件开发》一书中，作者麦克·科思提出了一个简单的方法用来辨别什么是合适的团队规模，那就是，如果两个比萨够整个团队成员吃的话，那么这个团队的规模比较适合。 因为两个比萨大小的团队跟家庭的规模相似，站立会的目标可以轻松达成。当团队是家庭规模大小时，人们头脑中就很容易追踪到团队中发生的事情。人们可以很容易地记住每个人每天的承诺，以及每个人对于其他成员或团队成果的责任。Scrum中也建议团队规模不要太大，一般为7-9人左右。 最后再强调一点，并不是要求团队一定要按以上18key进行开站会，18key只是在很多实践中总结出来的一些经验，曾经解决过很多问题。对于每个具体团队需要结合实际情况进行选择应用18key。 Key 3: 限制发言 团队外成员也可以参与，但没有发言权。在每日站会中，只有为了实现冲刺目标面全力投入的人应该发言，对于参与者，应该作为旁观者。 Key 4: 预留缓冲时间 建议开发团队在上班时间后的半小时或者1小时后开每日站会。这样可以给例行工作（如查看邮件）提供一些缓冲时间。晚点开会还可以给开发团队一点时间来检查前一天的工作（比如，前一天晚上开始运行的自动化测试工具所生成的缺陷报告）。 Key 5: 同时同地 每日站立会议应尽可能在同一时间、同一地点召开，建议在团队的可视化的任务板前面召开。同一时间和地点也可以有效帮助团队成员形成固有的节奏，不用浪费时间再找地点和确认当天的开会时间。 Key 6: 准时开始 所有的团队成员需自觉按时到场，会议主持人要按照预定的时间按时开始会议，而不管是否有人还没到。对于迟到的人员要有一些惩罚措施，比如缴纳罚金或做俯卧撑等。惩罚措施和数量由团队成员事先共同商定，如果是罚金，如何支配也由团队共同决定。如果团队成员就是不自觉按时到场怎么办？关于更多这方面的解决方案请参考下面的了解更多中的“了解更多：成员迟到的解决方案”。 Key 7: 站立开会 团队成员一定要站着开会，这也是会议的名字叫站立会议的原因。站着开会确实比坐着开会简明扼要，让人更想快一点结束会议，开始一天的工作。坐下容易使人放松，精神不集中，不易控制时间。 Key 8: 强调站会目的 经常强调站会目的，特别适合刚刚启用站会的团队。可以由Scrum Master来强调，如果没有Scrum Master也可以由其它Leader（轮职的主持人也可以）来强调。然后询问团队成员对站会的意见及得到的成果，几次以后，团队成员可能选择目标声明作为每天的度量，在每次站会之后，团队成员对自己的表现做出相应的评价，是一种强有力的自我管理工具。 Key 9: 聚焦三个问题 站会期间，团队成员就说那典型的三个问题（昨天…今天…障碍是…），其它事情不说。只讨论已完工和即将开始的工作，或者在这些工作中碰到的问题和障碍。目的不是向领导汇报工作，而是团队成员之间相互交流，以便共同了解项目情况和共同解决问题。 Key 10: 眼神支持 这是一个好玩的游戏：当一个人站在前面发言时，要求其他团队成员都直视发言人，并进行眼神交流。别让发言人抓到你在看别处。这个游戏帮助发言人的发言简洁，同时可以加强成员对发言人所讲内容的理解。这样可以帮助团队加速完善每日计划。 Key 11：严格时间盒 站会是开发团队的一个时间盒限定为 15 分钟的事件。 时间建议不要太久，对于5-9人的团队来讲15分钟的会议时间足够。 Key 12: 会后讨论 某位团队成员在发言期间，其他人员应认真倾听，如有疑问可简短确认，但不应做过多讨论。如果对某位成员的报告内容感兴趣或需要其他成员的帮助，任何人都可以在每日站立会议结束后即刻召集相关感兴趣的人员进行进一步的讨论。 Key 13: 问题风险跟踪 将站会成员遇到的问题和风险做概要的记录（不必详细，只要说明重点即可，不需要在记录上花费更多的时间），然后保留到知识库，或者方便大家跟踪的地方。此目的是确保这些问题和风险得到了闭环（例如，问题和风险可以会后按排专题讨论、跟踪，直到关闭）。 Key 14: 回顾改善 本身每日站会就是最小化的戴明环（PDCA），另外团队在回顾会议上时也可以对站会开的效果进行回顾，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，有哪些改善点可以在下一轮迭代中改善等（站会只是回顾会议中一个回顾点，如果没有问题不用做专题回顾）。 Key 15: 发言棒 站会时可以利用一些小道具来保证会议不会超时。我会找一只笔或者一个娃娃（女生多的团队）作为发言棒仍给一位成员，让他拿着发言棒陈述完“三个问题”，然后将其交给下一位。我会找一只笔或者一个小物件作为发言棒仍给一位成员，让他拿着发言棒陈述完“三个问题”，然后将其交给下一位。没有拿发言棒的成员不允许发言。如果有人用时过长，就及时打断，并要求将发言棒传给下一个人。 Key 16: 冲刺待办列表 站会中，成员在发言时可以利用冲刺待办列表来检视当前工作项的完成状态。冲刺待办列表记录了团队成员工作的进展，需要每天更新并跟踪。电子化的冲刺待办列表更能很好的解决异地团队开站会思路不聚集的问题。发言人在讲那“三个问题”时，同步可以展示冲刺待办列表给团队。 CodeArts冲刺代办列表演示如下： 图7 CodeArts冲刺代办列表 Key17: 任务看板 在站会期间，通过任务板，团队中每一个人都可以知道哪些工作正在进行，哪些工作已经完成。团队关注事情的完成，一直处于进行中的任务为被发现，成为当前的焦点，这样团队就可以尽快把这些焦点问题解决掉。 Key 18: 燃尽图 燃尽图是将进展和剩余工作情况可视化的有力工具。一般竖轴表示剩余工作量（小时、故事点或工作项个数），横轴表示冲刺时间（一般单位为天）。 图8 燃尽图 开站会时，发言人可以利用燃尽图来做进展讲解。燃尽图让所有团队成员一眼就可以看出冲刺的状态，进展情况非常清楚，看出工作是否在按计划进行，状态是否良好。这些信息可以帮助团队确定是否可以完成预定数量的工作项，并在冲刺早期做出明智的决定。使用燃图易达成如下效果： 高可视性，直观展示进度情况和剩余工作。 快速识别风险。 帮助团队建立信息，了解自己的能力。 了解团队成员工作步调。 了解团队冲刺计划。 和任务墙能非常高效地匹配使用。 关于18key，并不是站立会议时要把所有18key都要执行一遍，这里的18key只是提供了一些参考实践和关键点，18key来源于大量的实践，也解决过团队站会的问题，所以大家在站会遇到了问题时，可以先想到这个18key，然后选择适合自己团队的key。举一个例子，这里有四个key是关于工具的，这些工具我们都要使用吗？不一定都要使用。敏捷宣言里提到“个体和互动高于流程和工具”，工具是为团队服务的，不是团队的负担，更不能被工具所绑架。所以团队一起选择适合的，才是正确的做法。

问题分析 关于站会的问题大致分为两种场景： 场景一：团队非常清楚应该开站会，认识到站会确实有一些价值，但是对于目前的站会状况不是很满意，如何玩转站会是团队关心的。对于这类的团队，问题的根源在于不是非常清楚站会的核心价值，以及不知道怎么样实践，团队更需要一些具体的措施来帮助他们更好的开站立会议。 场景二：团队在试着开站立会议，不知道站立会议有什么价值，好像开和没开没有什么区别。针对这种情况，是因为团队没有尝到站会的价值带来的好处，团队没有概念，同样缺乏最佳实践。 综上，不管是第一种还是第二种情况，都需要对站会的价值进一步理解，也就是为什么要开站会，它的意义是什么？然后，都需要明确正确的站会应该怎么样开？最后，都需要一些最佳实践和关键点来帮助团队开好站会。

背景 企业的一些项目团队每天都开站会，但是效果不理想，好像是形式化的内容，并没有起到什么实质的作用。比如，开完站会后，成员继续做着手头的工作，成员依然只关心自己的工作，其他人员的工作完全不了解，好像站会并没有带来什么效果。再比如，开站会本身也有很多问题：会议超时、成员迟到、成员注意力不集中等，具体常见问题如图1所示。 图1 站会常见问题 如何正确的开站会？站会的意义在哪里？可以不开站会吗？这些问题一直困惑着不少的团队。

问题分析 一个项目在从小到大的过程中，项目团队也势必扩张，面临新员工的加入。新员工对刚接触的项目不够熟悉，所以针对新员工的培养（培训）是非常有必要投入人员配置的。 项目发展过渡到平稳期的时候，可能会因为公司体制、薪资待遇、员工身心疲惫等原因，出现老员工的离职等情况，如果离职的老员工是核心骨干，就可能导致某些如业务无人知晓、关键技术断层等风险，在此期间，也包括老员工随着项目的延续，慢慢产生了对原来工作厌倦，或者因认知的提升以想要寻求一些新的工作内容，进而做了转型的打算。所以上述问题，如果没有得到较好的解决，将会影响到项目的进度和造成不必要的开销，甚至对于团队内部成长、自组织能力的发展建设也是不利的。 所以问题的关键，仍旧是新人的培养。

解决措施 一般来说，在针对新员工加入所带来的内耗、关键核心人员的离职风险、个人发展转型等情况的应对，可以从团队信息、工作方式以及知识管理三方面来通过建立信息管理库进行解决。 CodeArts是集华为研发实践、前沿研发理念、先进研发工具为一体的研发云平台（更多了解请见参考文档）。以CodeArts为例，在CodeArts中提供了知识库服务。知识库本身是一种以知识库文档为中心，共同创作为手段，依靠众人不断地更新修改为实现的多人协作的工具。我们可以通过知识库来管理和搭建项目或团队内的信息管理库，以达到有知识点可留存，有基本信息可查的目的，参考如下： 团队信息 用来记录项目团队的职能划分，职责担当等。当新人入职时，可以通过在知识库中的团队信息，了解团队的组织分工等。这样一方面可以让新员工对团队人员分工有所了解方便日后的交流，另一方面也能让具备较高能力的新员工根据团队组织分工现状提出改善意见等。 图1 团队信息 工作方式 团队需要制定团队内的工作方式，如对开发流程、代码的管理、需求的变更等，团队统一按照要求进行工作。当有新员工加入，可以通过知识库中的工作方式，了解相关流程等进而快速开展工作，同时也减轻了老员工在工作方式上对新员工的培训所带来的消耗。 图2 工作方式 知识管理 知识管理对于项目和团队是最重要的，大部分的产品都需要技术相关的输出整理，无论是基于现有项目进行维护，还是重构，开发新的应用，做知识整理都是不可或缺的。这种必要性在于，当新员工加入后，可以通过知识管理的学习了解项目所用技术框架，进而快速上手工作；当老员工离职，团队因有了知识库对技术、框架、业务等知识的相关管理，可以较好的应对离职所带来的没有backup、没有其他人懂某项技术、没有其他人知道某段业务逻辑等影响；当员工内部转岗或转变业务技术方向时，可以帮助其了解相关知识，有助于更好的帮助提升跨专业技能。 图3 知识管理 更多关于知识库的相关内容请参考需求管理用户指南-知识库。

背景 企业随着业务的扩张，需要新员工不断加入，经常会遇到这样的问题，其开发组长要对每一位新人交代相关的知识点、工作方式以及团队信息等，工作量在短期内激增。在一个项目中，随着时间推移、业务的扩张，项目中的核心成员，如项目经理、开发组长等往往都会面临如下几种情况和挑战： 新员工加入，需要诸多方面的培养（培训），以便能快速进入工作状态。 老员工的离职，导致项目中缺少能了解和掌握关键技术和业务的人员。 员工在工作了一段时间后，对自己的规划有了新的想法，从而想要转换工作方向。 那么，项目负责人应该如何应对这些事件呢？